È una delle prime domande che ci fanno, ed è legittima: chi dirige un'azienda deve preventivare, confrontare, decidere. Ciò che segue non è un rifiuto a parlare di denaro. È la spiegazione del perché un numero a priori sarebbe la cosa meno rigorosa che potremmo offrirle.

Ciò che si preventiva non è il numero di pagine

Il listino prezzi per pagine presuppone che il valore di un sito sia proporzionale alla quantità di cose che contiene. L'evidenza indica un'altra direzione, e a volte la direzione esattamente contraria.

Cominciamo dal principio. Nel 2006, Gitte Lindgaard e colleghi, della Carleton University, hanno mostrato a partecipanti immagini di pagine web per 50 e per 500 millisecondi, e hanno chiesto loro di classificare l'appeal visivo. Le classificazioni delle due condizioni sono risultate fortemente correlate (r = 0,97). Il giudizio estetico su una pagina si forma in circa cinquanta millisecondi e praticamente non cambia con più tempo di esposizione.

Conviene dire ciò che questo studio non dice, perché è la statistica più mal utilizzata del settore. Lindgaard ha misurato l'appeal visivo di immagini statiche, con campioni piccoli (22, 31 e 40 partecipanti). Non ha misurato la fiducia, non ha misurato l'acquisto, non ha misurato il fatturato. Chi scrive che «ha 50 millisecondi per conquistare il cliente» sta inventando. Ciò che lo studio autorizza è più ristretto e, nondimeno, scomodo: quando il suo sito si apre, è già stato giudicato prima che la prima riga venga letta.

Nel 2012, Alexandre Tuch e colleghi, dell'Università di Basilea, con Javier Bargas-Avila (Google), hanno replicato il paradigma con 119 immagini e hanno ridotto la finestra a 17 millisecondi. L'effetto è rimasto.

Cosa usa l'impressione istantanea

Sapere che il giudizio è immediato non dice cosa esso utilizzi. Per questo c'è lo studio dello Stanford Persuasive Technology Lab, diretto da B.J. Fogg. Nel 2002, 2 684 persone hanno valutato la credibilità di siti reali e hanno scritto commenti liberi su ciò che le portava a fidarsi o a diffidare. Nei 2 440 commenti analizzati, l'aspetto visivo (layout, tipografia, spazio bianco, immagini, colore) è stato il tema più citato di tutti, presente nel 46,1%. Sono seguiti la struttura dell'informazione (28,5%) e il focus dell'informazione (25,1%).

Gli stessi autori hanno anticipato l'obiezione ovvia, e vi hanno risposto:

Le persone sono davvero così influenzate dall'aspetto del design, e non da questioni più sostanziali? La risposta sembra essere sì, almeno in questo contesto.

È una frase dell'accademia, non di un'agenzia che vende.

Nondimeno, le riserve, perché senza di esse il numero non vale nulla. Misura ciò che le persone notano e commentano, non ciò che determina la decisione. Gli stessi autori avvertono che «design look» era la categoria più ampia dello schema di codifica, il che gonfia la percentuale, e che i partecipanti avevano poca motivazione a esaminare i siti a fondo. Con un acquirente più coinvolto, dicono, il peso dell'aspetto scenderebbe, pur senza scomparire. Gli autori chiedono anzi di leggere le percentuali come approssimazioni. E i siti valutati hanno oggi più di vent'anni. Stabile è il pregiudizio umano che gli autori citano, documentato fin dagli anni 40, secondo cui apparire buono viene interpretato come essere buono.

Resta un contrasto utile. Circola ovunque, incluse le proposte di agenzie, che «il 75% delle persone giudica la credibilità di un'azienda dal design del sito», attribuito a Stanford. Non siamo riusciti a localizzare una pubblicazione primaria con quel numero. Ciò che esiste è il 46,1%, si riferisce a menzioni nei commenti, e dice un'altra cosa. La distanza tra ripetere statistiche da blog e leggere gli studi è ciò che separa una proposta da una conclusione.

E il suo settore non è la media

Il dato più ignorato dello studio di Stanford è la variazione per categoria. La percentuale di commenti sull'aspetto visivo è stata del 54,6% nella finanza, dove ha pesato di più, 50,5% nei viaggi, 46,2% nel commercio elettronico, 41,8% nella sanità e 39,4% nelle organizzazioni senza scopo di lucro. Non esiste un «peso del design» universale. Esiste il peso che ha nel giudizio di chi compra ciò che lei vende.

La tensione che nessuno nel nostro settore vuole ammettere

Se la NP sostiene che ciò che è uguale non ha autorità, c'è un risultato che ci obbliga a essere onesti. Tuch e colleghi hanno concluso che le pagine percepite come più attraenti erano quelle a bassa complessità visiva e alta prototipicità, ovvero quelle che assomigliano a ciò che ci si aspetta già da quel tipo di sito. E l'Ehrenberg-Bass Institute, con Byron Sharp, sostiene la posizione opposta alla nostra: ciò che fa crescere le marche non sarebbe la differenziazione percepita, ma la distintività sommata alla disponibilità fisica e mentale.

Non lo nascondiamo. Lo risolviamo. L'evidenza premia la convenzione nella struttura, perché il visitatore deve riconoscere dove si trova e cosa lì si fa, e lascia la differenziazione all'espressione della marca. Persino Sharp sostiene che una marca deve essere immediatamente riconoscibile; ciò che contesta è che la differenza debba essere significativa. Ora, un modello preconfezionato con il nome cambiato è, per definizione, indistinto. La NP costruisce da zero non per essere strana, ma perché il risultato sia riconoscibile come suo e riutilizzabile come attivo.

Il ragionamento economico: cosa fa la percezione al margine

In questa parte, quella che interessa a chi firma l'assegno, la letteratura gestionale è più chiara di quella sul design.

Nel 2003, Raj Sethuraman ha scomposto econometricamente il premio di prezzo che i consumatori dicono di accettare di pagare per una marca di produttore rispetto a una marca privata. Il premio medio si aggirava sul 37%. Di quel premio, circa l'80% era attribuibile al brand equity, e circa l'85% di quella equity proveniva dall'immagine di marca, non dalla qualità percepita. Tradotto: la maggior parte di ciò che le persone accettano di pagare in più non è comprata con la qualità. È comprata con la percezione. E ha trovato equity significativa persino in categorie trattate come indifferenziate, come la candeggina e la farina. Si tratta di disponibilità dichiarata a pagare, nella spesa alimentare, non di acquisto reale di servizi.

Nello stesso anno, Ailawadi, Lehmann e Neslin hanno misurato cosa accade quando una marca alza il prezzo. Nelle marche con premio di ricavo elevato, l'elasticità è stata di -0,183. In quelle deboli, -0,921. Questa è la definizione operativa del competere sul prezzo: la marca indistinta viene penalizzata circa cinque volte di più quando prova ad alzare. Non compete sul prezzo perché ha scelto di farlo; compete perché ha perso il margine di manovra.

Gli stessi autori obbligano a una correzione che ci serve male e che facciamo comunque: il premio di prezzo, da solo, non prova nulla. Solo un terzo delle marche analizzate aveva contemporaneamente premio di prezzo e di volume; il 55% faceva pagare di più senza vendere di più. Esistono marche forti a prezzo basso. La NP non vende prezzo alto. Vende la capacità di sostenere il prezzo, che è un'altra cosa.

L'inquadramento viene da David Aaker, che nel 1991 ha definito il brand equity come l'insieme di attività e passività legate alla marca, al suo nome e simbolo, che aggiungono o sottraggono valore. La parola decisiva è la seconda: una marca indistinta non vale zero. Sottrae. E nel 2006, Madden, Fehle e Fournier hanno mostrato che marche forti hanno generato rendimenti superiori per gli azionisti rispetto a un benchmark rilevante, con meno rischio, controllando quota e dimensione.

Dall'intangibile alla fattura

Manca l'anello che collega questo all'HTML. Nel 2020, Deloitte Ireland, con dati di Fifty-Five, ha analizzato su commissione di Google 37 marche e circa 30 milioni di sessioni da dispositivo mobile. Un miglioramento di 0,1 secondi nella velocità si è correlato, nel retail, con +8,4% nelle conversioni e +9,2% nel valore medio d'ordine, che è, letteralmente, quanto spende ogni cliente.

È correlazione, non causalità: le variazioni sono avvenute naturalmente, senza esperimento controllato. E sono 37 marche, non internet. Il rapporto è onesto al punto di pubblicare ciò che lo contraddice: nella generazione di lead, lo stesso miglioramento si è associato a meno 8,3% di rimbalzo da dispositivo mobile e a più 21,6% di progressione dal primo passo del modulo fino all'invio, ma la conversione da dispositivo mobile è scesa dell'1,9%. Il rapporto non spiega la contraddizione, e nemmeno noi.

Osservi cosa fa questo al listino prezzi. Se il fattore più misurabile di tutti, la velocità, produce effetti opposti a seconda del modello di business, vendere siti per numero di pagine è una promessa che i dati non sostengono. E Google, in uno studio per modello (non pubblicato né sottoposto a revisione paritaria, quindi da citare con le pinze), ha stimato che passare da 400 a 6 000 elementi in una pagina si associava a un calo del 95% nella probabilità di conversione. Di più non è meglio.

Dove il denaro si perde, concretamente

Baymard mantiene una media di abbandono del carrello del 70,22%, aggregata da 50 studi tra il 2006 e il 2025. È indicativa, non una misurazione. Conta la scomposizione: il 43% degli abbandoni proviene da chi stava solo guardando. Dei restanti, le cause principali includono costi extra (39%), obbligo di creare un account (19%), checkout lungo o complicato (18%) ed errori del sito (15%). Sono dati auto-riportati, degli Stati Uniti.

Guardi l'elenco. Account obbligatorio, checkout complicato ed errori sono decisioni di design e di ingegneria. Non sono prezzo, non sono prodotto. Qualcuno le ha prese, oppure no. Questo è il margine che il sito sostiene, oppure no.

E chi tratta il design così, ci guadagna?

Ci sono numeri grandi, e nessuno prova ciò che vorremmo. Vanno presi con le loro riserve, perché senza di esse non valgono nulla.

McKinsey ha seguito cinque anni di pratiche di design in 300 aziende quotate. Quelle del quartile superiore del suo indice sono cresciute, nell'insieme del periodo, di 32 punti percentuali in più di ricavi e di 56 punti percentuali in più di rendimento totale per l'azionista rispetto ai pari della stessa industria. La stessa McKinsey la chiama correlazione, non causa: non c'è un gruppo di controllo, ed è altrettanto plausibile che chi già cresce abbia margine per portare il design al tavolo della direzione. E McKinsey vende consulenza di design.

Il Design Management Institute mantiene, con Motiv Strategies, un portafoglio di 16 aziende quotate. Nell'edizione del 2015 ha reso 211% in più dell'S&P 500 su dieci anni. Non è uno studio: è un portafoglio scelto a dito, senza gruppo di controllo né aggiustamento per il rischio, e include Apple, che da sola può spiegare buona parte della differenza. Sono entrate dopo essere già state riconosciute per il design, il che è selezione sui vincitori. L'autrice, Jeneanne Rae, respinge la lettura causale.

Forrester ha appaiato concorrenti diretti tra il 2010 e il 2014. Nel cavo, AT&T U-verse è cresciuta del 35% in tasso annuo composto contro il 6% di Comcast; nel retail, Amazon è cresciuta negli Stati Uniti sedici volte più di Wal-Mart, 31% contro 2%. La stessa Forrester la chiama correlazione e la delimita: esiste solo dove i clienti possono cambiare fornitore e le esperienze sono differenziate, e nella sanità non ne ha trovata nessuna. Sono cinque coppie, aneddotico e non statistico, e confondono l'esperienza con la fase di crescita. E misurano l'esperienza completa, non il disegno di una marca.

Il contro-esempio lo forniamo noi. A partire dal 2012 IBM è passata da un designer ogni 72 programmatori a uno ogni otto, e ha affidato circa cento milioni di dollari e più di 1 300 designer a Phil Gilbert. Documenta l'investimento, non il rendimento: nello stesso periodo il fatturato di IBM è calato per più di venti trimestri consecutivi.

Il numero che tutti citano non esiste

Manca da disinnescare ciò che compare sempre a questo punto: correggere tardi costa cento volte di più, si dice, e da lì è disceso il folclore secondo cui ogni euro in esperienza utente ne rende cento. Hillel Wayne e Laurent Bossavit lo hanno rintracciato fino a un grafico attribuito all'«IBM Systems Sciences Institute».

C'è un piccolo intoppo con quello studio dell'IBM Systems Sciences Institute: non esiste.

Era un programma interno di formazione di IBM, non un centro di ricerca, e non ci sono dati che lo sostengano. Essere folclore non rende la direzione errata: Wayne nota che la ricerca indica, in via provvisoria, che correggere presto risulti più economico. Ciò che non esiste è il moltiplicatore.

Nessuno di questi numeri prova che il design generi denaro. Provano che chi tratta la marca come disciplina misurata è sistematicamente dal lato giusto della distribuzione. E provano un'altra cosa: l'alternativa, non misurare, non ha nemmeno numeri da mostrare.

Per questo non le diamo un numero a priori

Perché non sappiamo ancora cosa stiamo preventivando. Non sappiamo cosa la sua marca riesce a far pagare oggi, né cosa la percezione attuale le stia sottraendo, né in quale punto del suo percorso commerciale l'esperienza produca valore. E abbiamo già visto che quel punto cambia da settore a settore e da tappa a tappa. Poiché tutto ciò che facciamo è creato da zero, non c'è né prezzo né tempistica da scaffale da presentarle.

Ciò che preventiviamo è la percezione che il suo sito produce nei primi millisecondi, la struttura che impedisce la perdita di ordini per attrito, e la tracciabilità che consente di difendere ogni decisione davanti a chi paga. È questo l'oggetto della creazione di siti nella NP, ed è questo che il Metodo rende verificabile invece che opinabile.

Il passo successivo non è un preventivo. È un Ascolto Strategico: ci sediamo con lei, ascoltiamo l'attività prima di proporre alcunché, e da lì esce un valore reale con la diagnosi che lo giustifica. Ci scriva da qui e lasci che il Consiglio le mostri il Metodo.

Fonti

Ogni numero di questo articolo è stato verificato nella pubblicazione originale. Dove la fonte primaria non era accessibile, lo diciamo nel testo. È il minimo che si chiede a chi afferma che la marca si misura.