C'est l'une des premières questions qu'on nous pose, et elle est légitime : qui dirige une entreprise doit budgéter, comparer, décider. Ce qui suit n'est pas un refus de parler d'argent. C'est l'explication de la raison pour laquelle un chiffre lancé d'emblée serait la chose la moins rigoureuse que nous puissions vous offrir.

Ce que l'on budgète, ce n'est pas le nombre de pages

La grille de prix par pages suppose que la valeur d'un site est proportionnelle à la quantité de choses qu'il contient. L'évidence pointe dans une autre direction, et parfois dans la direction exactement contraire.

Commençons par le commencement. En 2006, Gitte Lindgaard et ses collègues, de la Carleton University, ont montré à des participants des images de pages web pendant 50 et pendant 500 millisecondes, et leur ont demandé de noter l'attrait visuel. Les notes des deux conditions ont été fortement corrélées (r = 0,97). Le jugement esthétique sur une page se forme en environ cinquante millisecondes et ne change pratiquement pas avec plus de temps d'exposition.

Il convient de dire ce que cette étude ne dit pas, car c'est la statistique la plus mal utilisée du secteur. Lindgaard a mesuré l'attrait visuel d'images statiques, avec de petits échantillons (22, 31 et 40 participants). Elle n'a pas mesuré la confiance, n'a pas mesuré l'achat, n'a pas mesuré le chiffre d'affaires. Qui écrit qu'il « a 50 millisecondes pour conquérir le client » invente. Ce que l'étude autorise est plus étroit et, malgré tout, inconfortable : quand votre site s'ouvre, il a déjà été jugé avant que la première ligne ne soit lue.

En 2012, Alexandre Tuch et ses collègues, de l'Université de Bâle, avec Javier Bargas-Avila (Google), ont répliqué le paradigme avec 119 images et ont raccourci la fenêtre à 17 millisecondes. L'effet s'est maintenu.

Ce que l'impression instantanée utilise

Savoir que le jugement est immédiat ne dit pas ce qu'il utilise. Pour cela, il y a l'étude du Stanford Persuasive Technology Lab, dirigée par B.J. Fogg. En 2002, 2 684 personnes ont évalué la crédibilité de sites réels et ont écrit des commentaires libres sur ce qui les amenait à faire confiance ou à se méfier. Sur les 2 440 commentaires analysés, l'aspect visuel (mise en page, typographie, espace blanc, images, couleur) a été le thème le plus mentionné de tous, présent dans 46,1%. Ont suivi la structure de l'information (28,5%) et le focus de l'information (25,1%).

Les auteurs eux-mêmes ont anticipé l'objection évidente, et y ont répondu :

Les gens sont-ils vraiment à ce point influencés par l'aspect du design, et non par des questions plus substantielles ? La réponse semble être oui, du moins dans ce contexte.

C'est une phrase du monde universitaire, non d'une agence qui vend.

Malgré tout, les réserves, car sans elles le chiffre ne vaut rien. Il mesure ce que les gens remarquent et commentent, non ce qui détermine la décision. Les auteurs eux-mêmes avertissent que « design look » était la catégorie la plus large du schéma de codage, ce qui gonfle le pourcentage, et que les participants avaient peu de motivation pour scruter les sites en profondeur. Avec un acheteur plus impliqué, disent-ils, le poids de l'aspect descendrait, sans toutefois disparaître. Les auteurs demandent même que l'on lise les pourcentages comme des approximations. Et les sites évalués ont aujourd'hui plus de vingt ans. Ce qui est stable, c'est le biais humain que les auteurs citent, documenté depuis les années 40, selon lequel paraître bon est interprété comme être bon.

Reste un contraste utile. Il circule partout, y compris dans des propositions d'agences, que « 75% des gens jugent la crédibilité d'une entreprise d'après le design du site », attribué à Stanford. Nous n'avons pas pu localiser de publication primaire avec ce chiffre. Ce qui existe, c'est 46,1%, cela se réfère à des mentions dans des commentaires, et cela dit autre chose. La distance entre répéter des statistiques de blog et lire les études est ce qui sépare une proposition d'une conclusion.

Et votre secteur n'est pas la moyenne

La donnée la plus ignorée de l'étude de Stanford est la variation par catégorie. Le pourcentage de commentaires sur l'aspect visuel a été de 54,6% dans la finance, où il a le plus pesé, 50,5% dans le voyage, 46,2% dans le commerce électronique, 41,8% dans la santé et 39,4% dans les organisations à but non lucratif. Il n'existe pas de « poids du design » universel. Il existe le poids qu'il a dans le jugement de qui achète ce que vous vendez.

La tension que personne dans notre secteur ne veut admettre

Si NP défend que ce qui est pareil n'a pas d'autorité, il y a un résultat qui nous oblige à être honnêtes. Tuch et ses collègues ont conclu que les pages perçues comme les plus attrayantes étaient celles de faible complexité visuelle et haute prototypicité, c'est-à-dire celles qui ressemblent à ce que l'on attend déjà de ce type de site. Et l'Ehrenberg-Bass Institute, avec Byron Sharp, soutient la position opposée à la nôtre : ce qui fait croître les marques ne serait pas la différenciation perçue, mais la distinctivité additionnée à la disponibilité physique et mentale.

Nous ne cachons pas cela. Nous le résolvons. L'évidence récompense la convention dans la structure, car le visiteur doit reconnaître où il est et ce qui s'y fait, et laisse la différenciation à l'expression de la marque. Sharp lui-même soutient qu'une marque doit être immédiatement reconnaissable ; ce qu'il conteste, c'est que la différence ait besoin d'être significative. Or, un modèle prêt à l'emploi avec le nom changé est, par définition, indistinct. NP construit à partir de zéro non pour être étrange, mais pour que le résultat soit reconnaissable comme le sien et réutilisable comme actif.

Le raisonnement économique : ce que la perception fait à la marge

Dans cette partie, celle qui intéresse qui signe le chèque, la littérature de gestion est plus claire que celle du design.

En 2003, Raj Sethuraman a décomposé économétriquement la prime de prix que les consommateurs disent accepter de payer pour une marque de fabricant face à une marque de distributeur. La prime moyenne avoisinait les 37%. De cette prime, environ 80% était attribuable au brand equity, et environ 85% de cet equity venait de l'image de marque, non de la qualité perçue. En clair : la plus grande partie de ce que les gens acceptent de payer en plus n'est pas achetée avec de la qualité. Elle est achetée avec de la perception. Et il a trouvé un equity significatif jusque dans des catégories traitées comme indifférenciées, comme l'eau de Javel et la farine. Il s'agit d'une disposition déclarée à payer, en épicerie, non d'un achat réel de services.

La même année, Ailawadi, Lehmann et Neslin ont mesuré ce qui se passe quand une marque augmente son prix. Pour les marques à prime de recette élevée, l'élasticité a été de -0,183. Pour les faibles, -0,921. C'est la définition opérationnelle de concurrencer par le prix : la marque indistincte est punie environ cinq fois plus quand elle tente d'augmenter. Elle ne concurrence pas par le prix parce qu'elle l'a choisi ; elle concurrence parce qu'elle a perdu sa marge de manœuvre.

Les mêmes auteurs imposent une correction qui nous arrange mal et que nous faisons quand même : la prime de prix, seule, ne prouve rien. Seul un tiers des marques analysées avait simultanément une prime de prix et de volume ; 55% facturaient plus cher sans vendre davantage. Il existe des marques fortes à prix bas. NP ne vend pas un prix élevé. Elle vend la capacité de soutenir le prix, ce qui est autre chose.

Le cadre vient de David Aaker, qui en 1991 a défini le brand equity comme l'ensemble des actifs et passifs liés à la marque, à son nom et symbole, qui ajoutent ou retranchent de la valeur. Le mot décisif est le second : une marque indistincte ne vaut pas zéro. Elle retranche. Et en 2006, Madden, Fehle et Fournier ont montré que des marques fortes ont généré des retours supérieurs aux actionnaires face à un benchmark pertinent, avec moins de risque, en contrôlant la part de marché et la taille.

De l'intangible à la facture

Il manque le maillon qui relie cela au HTML. En 2020, Deloitte Ireland, avec des données de Fifty-Five, a analysé sur commande de Google 37 marques et environ 30 millions de sessions mobiles. Une amélioration de 0,1 seconde de la vitesse s'est corrélée, dans le commerce de détail, avec +8,4% de conversions et +9,2% de valeur moyenne de commande, qui est, littéralement, ce que chaque client dépense.

C'est de la corrélation, non de la causalité : les variations sont survenues naturellement, sans expérience contrôlée. Et ce sont 37 marques, non l'internet. Le rapport est honnête au point de publier ce qui le contredit : dans la génération de leads, la même amélioration s'est associée à 8,3% de rebond en moins sur mobile et à 21,6% de progression en plus du premier pas du formulaire jusqu'à la soumission, mais la conversion sur mobile a baissé de 1,9%. Le rapport n'explique pas la contradiction, et nous non plus.

Voyez ce que cela fait à la grille de prix. Si le facteur le plus mesurable de tous, la vitesse, produit des effets opposés selon le modèle d'affaires, vendre des sites au nombre de pages est une promesse que les données ne soutiennent pas. Et Google, dans une étude par modélisation (non publiée ni révisée par les pairs, donc à citer avec des pincettes), a estimé que passer de 400 à 6 000 éléments sur une page s'associait à une chute de 95% de la probabilité de conversion. Plus n'est pas mieux.

Où l'argent se perd, concrètement

Baymard maintient une moyenne d'abandon de panier de 70,22%, agrégée de 50 études entre 2006 et 2025. Elle est indicative, non une mesure. Ce qui importe, c'est la décomposition : 43% des abandons proviennent de personnes qui ne faisaient que regarder. Parmi les autres, les causes principales incluent les frais supplémentaires (39%), l'obligation de créer un compte (19%), un paiement long ou compliqué (18%) et les erreurs du site (15%). Ce sont des données auto-déclarées, des États-Unis.

Regardez la liste. Compte obligatoire, paiement compliqué et erreurs sont des décisions de design et d'ingénierie. Ce ne sont pas du prix, ce ne sont pas du produit. Quelqu'un les a prises, ou non. C'est la marge que le site soutient, ou non.

Et qui traite le design ainsi, y gagne-t-il ?

Il y a de grands chiffres, et aucun ne prouve ce que nous voudrions. Ils viennent avec les réserves, car sans elles ils ne valent rien.

McKinsey a suivi cinq ans de pratiques de design dans 300 entreprises cotées. Celles du quartile supérieur de son indice ont crû, sur l'ensemble de la période, de 32 points de pourcentage de plus en chiffre d'affaires et de 56 points de pourcentage de plus en retour total à l'actionnaire que leurs pairs de la même industrie. McKinsey elle-même parle de corrélation, non de cause : il n'y a pas de groupe de contrôle, et il est tout aussi plausible que qui croît déjà ait la marge pour mettre le design à la table de la direction. Et McKinsey vend du conseil en design.

Le Design Management Institute maintient, avec Motiv Strategies, un portefeuille de 16 entreprises cotées. Dans l'édition de 2015, il a rapporté 211% au-dessus du S&P 500 sur dix ans. Ce n'est pas une étude : c'est un portefeuille choisi sur le volet, sans groupe de contrôle ni ajustement du risque, et il inclut Apple, qui à elle seule peut expliquer une bonne partie de l'écart. Elles y sont entrées après avoir déjà été reconnues pour le design, ce qui est une sélection sur les gagnants. L'autrice, Jeneanne Rae, refuse la lecture causale.

Forrester a apparié des concurrents directs entre 2010 et 2014. Dans le câble, AT&T U-verse a crû de 35% en taux annuel composé contre 6% pour Comcast ; dans le commerce de détail, Amazon a crû aux États-Unis seize fois plus que Wal-Mart, 31% contre 2%. Forrester elle-même parle de corrélation et la délimite : elle n'existe que là où les clients peuvent changer de fournisseur et où les expériences sont différenciées, et dans la santé elle n'en a trouvé aucune. Ce sont cinq paires, anecdotique et non statistique, et elles confondent expérience avec phase de croissance. Et elles mesurent l'expérience complète, non la conception d'une marque.

Le contre-exemple, c'est nous qui le donnons. À partir de 2012, IBM est passée d'un designer pour 72 programmeurs à un pour huit, et a confié environ cent millions de dollars et plus de 1 300 designers à Phil Gilbert. Cela documente un investissement, non un retour : sur la même période, le chiffre d'affaires d'IBM a baissé pendant plus de vingt trimestres consécutifs.

Le chiffre que tout le monde cite n'existe pas

Reste à désamorcer ce qui apparaît toujours à ce stade : corriger tard coûte cent fois plus, dit-on, et de là est descendu le folklore selon lequel chaque euro en expérience utilisateur en rapporte cent. Hillel Wayne et Laurent Bossavit l'ont retracé jusqu'à un graphique attribué à l'« IBM Systems Sciences Institute ».

Il y a un petit hic avec cette étude de l'IBM Systems Sciences Institute : elle n'existe pas.

C'était un programme interne de formation d'IBM, non un centre de recherche, et il n'y a pas de données qui le soutiennent. Être du folklore ne rend pas la direction fausse : Wayne note que la recherche pointe, prudemment, vers le fait que corriger tôt revient moins cher. Ce qui n'existe pas, c'est le multiplicateur.

Aucun de ces chiffres ne prouve que le design génère de l'argent. Ils prouvent que qui traite la marque comme une discipline mesurée est systématiquement du bon côté de la distribution. Et ils prouvent autre chose : l'alternative, ne pas mesurer, n'a même pas de chiffres à montrer.

C'est pourquoi nous ne vous donnons pas un chiffre d'emblée

Parce que nous ne savons pas encore ce que nous budgétons. Nous ne savons pas ce que votre marque accepte de facturer aujourd'hui, ni ce que la perception actuelle lui retranche, ni à quel point de votre parcours commercial l'expérience produit de la valeur. Et nous avons déjà vu que ce point change de secteur en secteur et d'étape en étape. Comme tout ce que nous faisons est créé à partir de zéro, il n'y a ni prix ni délai sur étagère à vous présenter.

Ce que nous budgétons, c'est la perception que votre site produit dans les premières millisecondes, la structure qui empêche la perte de commandes par friction, et la traçabilité qui permet de défendre chaque décision devant qui paie. C'est là l'objet de la création de sites chez NP, et c'est ce que la Méthode rend auditable au lieu d'opinable.

Le pas suivant n'est pas un devis. C'est une Écoute Stratégique : nous nous asseyons avec vous, nous écoutons l'entreprise avant de proposer quoi que ce soit, et il en ressort un montant réel avec le diagnostic qui le justifie. Écrivez-nous par ici et laissez le Conseil vous montrer la Méthode.

Sources

Chaque chiffre de cet article a été vérifié dans la publication originale. Là où la source primaire n'était pas accessible, nous le disons dans le texte. C'est le minimum que l'on demande à qui affirme que la marque se mesure.