É das primeiras perguntas que nos fazem, e é justa: quem dirige uma empresa tem de orçamentar, comparar, decidir. O que se segue não é recusa em falar de dinheiro. É a explicação de porque um número à cabeça seria a coisa menos rigorosa que lhe podíamos oferecer.

O que se orça não é o número de páginas

A tabela de preços por páginas assume que o valor de um site é proporcional à quantidade de coisas que ele tem. A evidência aponta noutra direção, e por vezes na direção exatamente contrária.

Comecemos pelo princípio. Em 2006, Gitte Lindgaard e colegas, da Carleton University, mostraram a participantes imagens de páginas web durante 50 e durante 500 milissegundos, e pediram-lhes que classificassem o apelo visual. As classificações das duas condições correlacionaram-se fortemente (r = 0,97). O juízo estético sobre uma página forma-se em cerca de cinquenta milissegundos e praticamente não muda com mais tempo de exposição.

Convém dizer o que este estudo não diz, porque é a estatística mais mal usada do setor. Lindgaard mediu apelo visual de imagens estáticas, com amostras pequenas (22, 31 e 40 participantes). Não mediu confiança, não mediu compra, não mediu receita. Quem escreve que "tem 50 milissegundos para conquistar o cliente" está a inventar. O que o estudo autoriza é mais estreito e, ainda assim, incómodo: quando o seu site abre, já foi julgado antes de a primeira linha ser lida.

Em 2012, Alexandre Tuch e colegas, da Universidade de Basileia, com Javier Bargas-Avila (Google), replicaram o paradigma com 119 imagens e encurtaram a janela para 17 milissegundos. O efeito manteve-se.

O que a impressão instantânea usa

Saber que o juízo é imediato não diz o que ele utiliza. Para isso há o estudo do Stanford Persuasive Technology Lab, dirigido por B.J. Fogg. Em 2002, 2 684 pessoas avaliaram a credibilidade de sites reais e escreveram comentários livres sobre o que as levava a confiar ou a desconfiar. Nos 2 440 comentários analisados, o aspeto visual (layout, tipografia, espaço branco, imagens, cor) foi o tema mais mencionado de todos, presente em 46,1%. Seguiram-se a estrutura da informação (28,5%) e o foco da informação (25,1%).

Os próprios autores anteciparam a objeção óbvia, e responderam-lhe:

Serão as pessoas assim tão influenciadas pelo aspeto do design, e não por questões mais substanciais? A resposta parece ser sim, pelo menos neste contexto.

É uma frase da academia, não de uma agência a vender.

Ainda assim, as ressalvas, porque sem elas o número não vale nada. Mede o que as pessoas notam e comentam, não o que determina a decisão. Os próprios autores avisam que "design look" era a categoria mais ampla do esquema de codificação, o que inflaciona a percentagem, e que os participantes tinham pouca motivação para escrutinar os sites a fundo. Com um comprador mais envolvido, dizem eles, o peso do aspeto desceria, embora não desaparecesse. Os autores pedem mesmo que se leiam as percentagens como aproximações. E os sites avaliados têm hoje mais de vinte anos. Estável é o viés humano que os autores citam, documentado desde os anos 40, de que parecer bom é interpretado como ser bom.

Fica um contraste útil. Circula por todo o lado, incluindo em propostas de agências, que "75% das pessoas julgam a credibilidade de uma empresa pelo design do site", atribuído a Stanford. Não conseguimos localizar publicação primária com esse número. O que existe é 46,1%, refere-se a menções em comentários, e diz outra coisa. A distância entre repetir estatísticas de blogue e ler os estudos é o que separa uma proposta de uma conclusão.

E o seu setor não é a média

O dado mais ignorado do estudo de Stanford é a variação por categoria. A percentagem de comentários sobre aspeto visual foi de 54,6% em finanças, onde mais pesou, 50,5% em viagens, 46,2% em comércio eletrónico, 41,8% em saúde e 39,4% em organizações sem fins lucrativos. Não existe um "peso do design" universal. Existe o peso que ele tem no julgamento de quem compra o que você vende.

A tensão que ninguém no nosso setor quer admitir

Se a NP defende que o que é igual não tem autoridade, há um resultado que nos obriga a ser honestos. Tuch e colegas concluíram que as páginas percebidas como mais apelativas foram as de baixa complexidade visual e alta prototipicidade, ou seja, as que se parecem com o que já se espera daquele tipo de site. E o Ehrenberg-Bass Institute, com Byron Sharp, sustenta a posição oposta à nossa: o que faz crescer marcas não seria a diferenciação percebida, mas a distintividade somada à disponibilidade física e mental.

Não escondemos isto. Resolvemo-lo. A evidência recompensa a convenção na estrutura, porque o visitante tem de reconhecer onde está e o que ali se faz, e deixa a diferenciação para a expressão da marca. Até Sharp sustenta que uma marca tem de ser imediatamente reconhecível; o que contesta é que a diferença precise de ser significativa. Ora, um modelo pronto com o nome trocado é, por definição, indistinto. A NP constrói do zero não para ser estranha, mas para que o resultado seja reconhecível como seu e reutilizável como ativo.

O raciocínio económico: o que a perceção faz à margem

Nesta parte, a que interessa a quem assina o cheque, a literatura de gestão é mais clara do que a de design.

Em 2003, Raj Sethuraman decompôs econometricamente o prémio de preço que os consumidores dizem aceitar pagar por uma marca de fabricante face a uma marca branca. O prémio médio rondava os 37%. Desse prémio, cerca de 80% era atribuível a brand equity, e cerca de 85% dessa equity vinha de imagem de marca, não de qualidade percebida. Traduzindo: a maior parte do que as pessoas aceitam pagar a mais não é comprada com qualidade. É comprada com perceção. E encontrou equity significativa até em categorias tratadas como indiferenciadas, como lixívia e farinha. Trata-se de disposição declarada a pagar, em mercearia, não de compra real de serviços.

No mesmo ano, Ailawadi, Lehmann e Neslin mediram o que acontece quando uma marca sobe o preço. Nas marcas com prémio de receita elevado, a elasticidade foi de -0,183. Nas fracas, -0,921. Isto é a definição operacional de competir por preço: a marca indistinta é castigada cerca de cinco vezes mais quando tenta subir. Não compete por preço porque escolheu; compete porque perdeu a margem de manobra.

Os mesmos autores obrigam a uma correção que nos serve mal e que fazemos na mesma: o prémio de preço, sozinho, não prova nada. Apenas um terço das marcas analisadas tinha simultaneamente prémio de preço e de volume; 55% cobravam mais caro sem vender mais. Existem marcas fortes de preço baixo. A NP não vende preço alto. Vende a capacidade de sustentar preço, que é outra coisa.

O enquadramento vem de David Aaker, que em 1991 definiu brand equity como o conjunto de ativos e passivos ligados à marca, ao seu nome e símbolo, que acrescentam ou subtraem valor. A palavra decisiva é a segunda: uma marca indistinta não vale zero. Subtrai. E em 2006, Madden, Fehle e Fournier mostraram que marcas fortes geraram retornos superiores aos acionistas face a um benchmark relevante, com menos risco, controlando quota e dimensão.

Do intangível à fatura

Falta o elo que liga isto ao HTML. Em 2020, a Deloitte Ireland, com dados da Fifty-Five, analisou por encomenda da Google 37 marcas e cerca de 30 milhões de sessões móveis. Uma melhoria de 0,1 segundos na velocidade correlacionou-se, no retalho, com +8,4% em conversões e +9,2% no valor médio de encomenda, que é, literalmente, quanto cada cliente gasta.

É correlação, não causalidade: as variações ocorreram naturalmente, sem experiência controlada. E são 37 marcas, não a internet. O relatório é honesto ao ponto de publicar o que o contraria: na geração de leads, a mesma melhoria associou-se a menos 8,3% de rejeição em telemóvel e a mais 21,6% de progressão do primeiro passo do formulário até à submissão, mas a conversão em telemóvel desceu 1,9%. O relatório não explica a contradição, e nós também não.

Repare no que isto faz à tabela de preços. Se o fator mais mensurável de todos, a velocidade, produz efeitos opostos consoante o modelo de negócio, vender sites por número de páginas é uma promessa que os dados não sustentam. E a Google, num estudo por modelo (não publicado nem revisto por pares, portanto a citar com pinças), estimou que passar de 400 para 6 000 elementos numa página se associava a uma queda de 95% na probabilidade de conversão. Mais não é melhor.

Onde o dinheiro se perde, concretamente

A Baymard mantém uma média de abandono de carrinho de 70,22%, agregada de 50 estudos entre 2006 e 2025. É indicativa, não uma medição. Interessa a decomposição: 43% dos abandonos são de quem estava apenas a ver. Dos restantes, as causas de topo incluem custos extra (39%), obrigação de criar conta (19%), checkout longo ou complicado (18%) e erros do site (15%). São dados auto-reportados, dos Estados Unidos.

Olhe para a lista. Conta obrigatória, checkout complicado e erros são decisões de design e de engenharia. Não são preço, não são produto. Alguém as tomou, ou não. Isso é a margem que o site sustenta, ou não.

E quem trata o design assim, ganha com isso?

Há números grandes, e nenhum prova o que gostaríamos. Ficam com as ressalvas, porque sem elas não valem nada.

A McKinsey seguiu cinco anos de práticas de design em 300 empresas cotadas. As do quartil superior do seu índice cresceram, no conjunto do período, mais 32 pontos percentuais em receita e mais 56 pontos percentuais em retorno total ao acionista do que os pares da mesma indústria. A própria McKinsey chama-lhe correlação, não causa: não há grupo de controlo, e é tão plausível que quem já cresce tenha folga para pôr design na mesa da administração. E a McKinsey vende consultoria de design.

O Design Management Institute mantém, com a Motiv Strategies, uma carteira de 16 empresas cotadas. Na edição de 2015 rendeu 211% acima do S&P 500 a dez anos. Não é um estudo: é uma carteira escolhida a dedo, sem grupo de controlo nem ajuste de risco, e inclui a Apple, que sozinha pode explicar boa parte da diferença. Entraram depois de já serem reconhecidas pelo design, o que é seleção sobre vencedores. A autora, Jeneanne Rae, recusa a leitura causal.

A Forrester emparelhou concorrentes diretos entre 2010 e 2014. No cabo, a AT&T U-verse cresceu 35% em taxa anual composta contra 6% da Comcast; no retalho, a Amazon cresceu nos Estados Unidos dezasseis vezes mais do que o Wal-Mart, 31% contra 2%. A própria Forrester chama-lhe correlação e delimita-a: só existe onde os clientes podem mudar de fornecedor e as experiências são diferenciadas, e em saúde não encontrou nenhuma. São cinco pares, anedótico e não estatístico, e confundem experiência com fase de crescimento. E medem experiência completa, não o desenho de uma marca.

O contra-exemplo damo-lo nós. A partir de 2012 a IBM passou de um designer para cada 72 programadores a um para cada oito, e confiou cerca de cem milhões de dólares e mais de 1 300 designers a Phil Gilbert. Documenta investimento, não retorno: no mesmo período a receita da IBM caiu mais de vinte trimestres consecutivos.

O número que toda a gente cita não existe

Falta desarmar o que aparece sempre nesta altura: corrigir tarde custa cem vezes mais, diz-se, e daí desceu o folclore de que cada euro em experiência de utilizador rende cem. Hillel Wayne e Laurent Bossavit rastrearam-no até um gráfico atribuído ao "IBM Systems Sciences Institute".

Há um pequeno senão com esse estudo do IBM Systems Sciences Institute: ele não existe.

Era um programa interno de formação da IBM, não um centro de investigação, e não há dados que o sustentem. Ser folclore não torna a direção errada: Wayne nota que a investigação aponta, tentativamente, para que corrigir cedo saia mais barato. O que não existe é o multiplicador.

Nenhum destes números prova que o design gera dinheiro. Provam que quem trata a marca como disciplina medida está sistematicamente do lado certo da distribuição. E provam outra coisa: a alternativa, não medir, não tem sequer números para mostrar.

Por isso não lhe damos um número à cabeça

Porque não sabemos ainda o que estamos a orçar. Não sabemos o que a sua marca aceita cobrar hoje, nem o que a perceção atual lhe está a subtrair, nem em que ponto do seu percurso comercial a experiência produz valor. E já vimos que esse ponto muda de setor para setor e de etapa para etapa. Como tudo o que fazemos é criado de raiz, não há valor nem prazo de prateleira para lhe apresentar.

O que orçamos é a perceção que o seu site produz nos primeiros milissegundos, a estrutura que impede a perda de encomendas por fricção, e a rastreabilidade que permite defender cada decisão perante quem paga. É esse o objeto da criação de sites na NP, e é isso que o Método torna auditável em vez de opinável.

O passo seguinte não é um orçamento. É uma Escuta Estratégica: sentamo-nos consigo, ouvimos o negócio antes de propor o que quer que seja, e daí sai um valor real com o diagnóstico que o justifica. Escreva-nos por aqui e deixe o Conselho mostrar-lhe o Método.

Fontes

Cada número deste artigo foi verificado na publicação original. Onde a fonte primária não estava acessível, dizemo-lo no texto. É o mínimo que se pede a quem afirma que a marca se mede.