A Evidência · Caso: Red Bull
Quem cria a categoria fica a defini-la
Fundar uma categoria e ocupá-la quase em exclusivo compra uma vantagem que o volume e o preço vêm depois documentar. O que isso não prova é tão importante como o que prova.
Uma marca que decidiu criar o mercado que ainda não existia
A Red Bull Energy Drink foi lançada na Áustria em 1987 e chegou aos Estados Unidos em 1997, ajudando a criar no Ocidente uma categoria que, até aí, era quase inexistente. Numa entrevista à Forbes em 2005, o fundador Dietrich Mateschitz resumiu a lógica de primazia de categoria ao afirmar que não existia mercado para a Red Bull e que a Red Bull o iria criar. Não é uma frase de bravata retrospetiva: descreve a jogada estratégica que o caso permite examinar, a de ocupar um terreno em branco antes de haver concorrência para o disputar.
O ponto que interessa a esta secção não é a ousadia da declaração. É o que acontece a uma marca quando funda a categoria em que passa a viver: torna-se, para muita gente, o nome por defeito daquilo que a categoria significa. Essa familiaridade instalada cedo é o ativo que os números de hoje ajudam a medir.
A escala de hoje documenta a liderança de volume
Em 2024, a Red Bull vendeu 12,670 mil milhões de latas em todo o mundo, um aumento de 4,4% face ao ano anterior, segundo os números oficiais da empresa divulgados em janeiro de 2025 e relatados pela vienna.at a partir dos dados da Red Bull GmbH. No mesmo ano, registou uma receita recorde de cerca de 11,2 mil milhões de euros (11,227 mil milhões), mais 6,4% do que em 2023, ainda que este tenha sido o crescimento mais lento desde 2020. A marca operava então em 178 países e empregava perto de 20.000 pessoas, mais cerca de 2.000 do que no ano anterior.
Estes três dados desenham a mesma figura: um volume anual na ordem dos milhares de milhões de unidades, uma máquina de receita que continua a crescer e uma distribuição física à escala do planeta. A dimensão da distribuição não é um detalhe operacional, é a outra metade da familiaridade. Uma marca que está em 178 países e em quase todo o ponto de venda está disponível na memória e disponível na prateleira ao mesmo tempo, e a disponibilidade mental descrita pela tradição Ehrenberg-Bass alimenta-se das duas.
A liderança de categoria persiste, dentro de uma ordem de grandeza
A Red Bull é reconhecida como a marca líder mundial de bebidas energéticas, com uma quota global estimada na ordem dos 40%. Convém dizer com todas as letras o que este valor é e o que não é: é uma estimativa de firmas de estudo de mercado, não um número oficial e auditado da empresa, e varia consoante a fonte, o método e a definição de mercado que se adote. Tratamo-lo como ordem de grandeza, não como facto exato. O que se sustenta com segurança é a direção, não o segundo decimal: a marca que criou a categoria continua, décadas depois, a ocupar a fatia dominante dela.
É este o padrão que o caso ilustra. A vantagem de ter chegado primeiro não se esgotou no arranque. Converteu-se em familiaridade, e a familiaridade, sustentada por distribuição e presença constante, resiste ao tempo e à entrada de rivais. Criar a categoria não garantiu para sempre a liderança, mas deu à Red Bull a posição a partir da qual a defender.
O que este caso não prova
Correlação não é causa. A liderança e a escala da Red Bull não isolam o efeito do branding. Coexistem com uma máquina de distribuição global, patrocínios desportivos massivos, a vantagem de ter chegado primeiro e uma formulação e embalagem próprias. Nenhum destes fatores é separável dos outros com os dados públicos disponíveis. Vender mais latas e cobrar mais não prova, por si, que o consumidor paga pela perceção da marca: pode estar a pagar por conveniência, pela ubiquidade da distribuição, pelo hábito ou pela própria categoria que a marca ocupa quase em exclusivo.
E é uma amostra de um. A Red Bull criou e ocupou uma categoria nova num contexto específico. O padrão sugere um princípio, o da primazia de categoria convertida em disponibilidade mental, mas não garante que a mesma jogada se repita noutra empresa, noutra categoria ou noutro tempo. O retorno num negócio concreto mede-se caso a caso.
A Red Bull mostra o que acontece quando uma marca funda a categoria em que passa a viver: a familiaridade instalada cedo, sustentada por distribuição e presença, torna-se difícil de destronar. É o princípio da disponibilidade mental a trabalhar ao longo de décadas. O que este caso não pode dizer é quanto disso se converteria em valor no seu negócio, na sua categoria, com a sua distribuição e o seu portefólio. Isso não se declara a partir de um exemplo alheio, mede-se caso a caso, e é por aí que uma Escuta Estratégica começa: por diagnosticar onde a sua marca já tem posição para defender e onde ainda a tem de conquistar.
Marcar uma Escuta EstratégicaFontes
Volume, receita e presença global (2024)
- vienna.at — Red Bull Recorded Revenue Record in 2024 (a relatar os números oficiais da Red Bull GmbH divulgados em janeiro de 2025) · fonte secundária que cita dados da própria empresa · 2024/2025 Fonte
História e primazia de categoria
- Kerry A. Dolan — Billionaire Red Bull Founder Dietrich Mateschitz Dies At Age 78 · Forbes · 2022; citação de Mateschitz proveniente de entrevista à Forbes em 2005 · fonte secundária Fonte
Quota de mercado (estimativa)
- accio.com — Trend of RedBull Energy Drink: Market Dominance (agregação de dados de mercado; estimativa na ordem dos 40%, não número oficial nem auditado, a ler como ordem de grandeza) · fonte secundária fraca · 2025 Fonte