Mudar a marca pode custar caro. A pergunta não é quando renovar, é o que não tocar.

A vontade de mexer na marca costuma chegar por um destes caminhos: a empresa cresceu e sente-se apertada no que é, entrou um novo responsável que quer deixar marca, ou simplesmente cansou-se da identidade que vê todos os dias. Nenhum destes é, por si, uma razão para reposicionar. E, no entanto, é a partir deles que se tomam decisões que ora criam valor ora o queimam em semanas. A diferença não está na coragem de mudar. Está em saber o que se está a mudar, porquê, e o que nunca se devia ter tocado.

Reposicionar não é redesenhar

O primeiro erro é semântico e custa caro. Reposicionar é mudar o lugar que a marca ocupa na mente de quem compra: o que promete, a quem se dirige, contra quem se compara. É uma decisão de estratégia. Redesenhar é mudar a forma como esse lugar se expressa: o logótipo, as cores, a embalagem, o tom. É uma decisão de execução.

Quando uma empresa sente que a marca está gasta, o instinto é redesenhar, porque é o que se vê. Mas o desconforto raramente é estético. É quase sempre um problema de posição, a marca deixou de dizer algo claro, ou de o dizer a quem interessa, e trocar de roupa não resolve um problema de identidade. Pior, um redesenho pode desfazer os poucos sinais que ainda funcionavam, e deixar a empresa com o mesmo problema de fundo e menos reconhecimento do que tinha. Antes de perguntar como fica melhor, é preciso perguntar o que, ao certo, está mal.

O que a Gap e a Tropicana ensinam

Dois casos, ambos documentados até à exaustão, mostram o que acontece quando se redesenha o que se devia ter deixado em paz.

Em outubro de 2010, a Gap substituiu, sem aviso, o seu logótipo de décadas, a palavra em serifa sobre a caixa azul, por uma versão em tipo comum com um pequeno quadrado degradê. A reação foi imediata e feroz nas redes sociais, com milhares de paródias em poucos dias. A empresa recuou, e o novo logótipo durou seis dias. O que a Gap descobriu, ao vivo, é que a caixa azul não lhe pertencia apenas a ela, pertencia também à memória dos clientes, e estes trataram a mudança como a perda de algo seu.

Meses antes, no início de 2009, a Tropicana tinha aprendido a mesma lição de forma mais cara. A marca trocou a embalagem icónica, a laranja com a palhinha espetada, por uma imagem genérica de um copo de sumo, num trabalho da agência Arnell acompanhado de uma campanha avultada. Em cerca de dois meses, as vendas caíram perto de 20 por cento, uma perda estimada em cerca de 30 milhões de dólares, enquanto concorrentes como a Florida's Natural e a Minute Maid ganhavam terreno no mesmo período. A PepsiCo anunciou o regresso à embalagem original a 23 de fevereiro de 2009. O cliente já não reconhecia o seu sumo na prateleira, hesitou, e a hesitação pagou-se em vendas.

Repare no que os dois casos têm em comum. Em nenhum deles o problema era o produto. Em nenhum deles havia uma razão estratégica forte para a mudança. O que mudou foi a expressão de marcas que funcionavam, e o que se perdeu foi o reconhecimento instantâneo que faz um cliente escolher sem pensar.

A ciência: o que se muda, reinicia

Há uma razão medida para isto, e não é a nostalgia. Jenni Romaniuk, no seu Building Distinctive Brand Assets (Oxford University Press, 2018), mostra que os sinais que a mente liga a uma marca, uma cor, uma forma, um símbolo, um nome, funcionam como atalhos de reconhecimento, e que a força desses sinais, aquilo a que chama fama, se constrói lentamente, com repetição consistente ao longo de anos.

A consequência é dura para quem gosta de renovar. A fama de um ativo não é transferível para o seu substituto. Quando se muda um sinal que o cliente já reconhecia, não se está a melhorá-lo, está-se a deitar fora a memória acumulada e a recomeçar a construção a partir do zero. Byron Sharp, na mesma escola de pensamento, insiste no ponto: as marcas crescem por estarem disponíveis na memória no momento da compra, e a consistência é o que mantém essa disponibilidade. Um redesenho que troca ativos famosos por outros desconhecidos reduz, à partida, a probabilidade de a marca ser reconhecida a tempo.

Daqui sai a regra que dá título a este texto. Antes de decidir o que mudar, é preciso inventariar o que a marca tem de fama acumulada e proteger esses ativos como o património que são. A pergunta operacional não é o que renovar. É o que, nesta marca, o cliente já reconhece, e que só mudaríamos com uma razão que compense recomeçar.

Quando reposicionar faz sentido

Nada disto é um argumento para nunca mexer. É um argumento para mexer pela razão certa. Há situações em que não reposicionar é o erro maior, e todas têm uma coisa em comum: o gatilho é estratégico, não decorativo.

A primeira é quando a promessa deixou de corresponder à realidade. A empresa mudou o que faz, para quem, ou a que nível, e a marca ficou a dizer o que já não é. Manter uma posição falsa custa mais do que corrigi-la.

A segunda é quando a marca não se distingue de ninguém. Se o cliente não a consegue separar dos concorrentes, não há ativo a proteger, e a mudança não destrói memória porque não há memória acumulada. Aqui, o risco de mudar é baixo e o de ficar é alto.

A terceira é quando o público ou o mercado se deslocaram. A marca continua coerente consigo própria, mas fala para um cliente que já não existe, ou num código que o mercado deixou de ler. Reposicionar é reencontrar a relevância sem trair a identidade.

A quarta é quando a empresa cresceu para além do que a marca comporta. Um nome demasiado estreito, uma promessa demasiado local, uma categoria demasiado pequena, tornam-se um teto. Aqui, reposicionar é retirar um limite.

Em todos estes casos, note-se, a decisão começa numa análise do negócio e do cliente, não numa insatisfação com o logótipo. O visual é a última coisa a mudar, e muda ao serviço da nova posição, preservando tudo o que ainda tem fama e vale a pena carregar para diante.

O que isto não prova

A honestidade sobre os limites da própria tese é o que a torna útil, por isso convém dizê-los.

A Gap e a Tropicana são casos célebres precisamente porque falharam. Recordamo-los por isso, e essa é uma armadilha: os reposicionamentos que correm bem raramente viram manchete, o que nos leva a sobrestimar a frequência do desastre. Muitas marcas mudam de posição e crescem com isso. Dois fracassos memoráveis não provam que reposicionar seja perigoso em geral, provam que redesenhar ativos famosos sem razão estratégica é perigoso em particular.

Também não há aqui uma fórmula que decida por si. A fronteira entre um ativo que se deve proteger e um que se deve abandonar não se lê num manual, lê-se nos dados da marca concreta: quanta gente reconhece cada sinal, e se o liga só a si. Sem essa medição, tanto se peca por mudar o que funcionava como por preservar o que já não diz nada. A regra geral orienta a decisão. Não a substitui.

E o custo dos casos que citamos é o reportado à época, com as margens de erro do que se mede em vendas de curto prazo e em atribuição. Servem para mostrar a direção e a ordem de grandeza do risco, não para prometer que qualquer mudança mal pensada custará exatamente o mesmo. Onde a regra geral termina, começa o julgamento sobre o seu caso.

A pergunta certa, antes de mexer

Reposicionar uma marca é uma das decisões mais caras que uma empresa toma, e uma das que mais vezes se toma pela razão errada. O erro comum não é a ousadia, é a pressa: mudar a expressão antes de perceber o problema, e trocar sinais que funcionam por outros que agradam a quem decide, mas que a mente do cliente ainda não reconhece.

A pergunta certa, antes de tocar em coisa nenhuma, tem duas partes. O que, na posição desta marca, deixou de corresponder à realidade e obriga a uma decisão estratégica. E o que, na expressão desta marca, já tem fama suficiente para não se tocar sem uma razão que compense recomeçar. É por aqui que a NP começa qualquer conversa sobre mexer numa marca. Não propomos um visual novo à cabeça: separamos primeiro o problema de posição do desconforto estético, e só depois decidimos, com método, o que muda e o que se protege na identidade visual e na marca.