Numa desaceleração, a primeira linha do orçamento a ser questionada é quase sempre a mesma. Não é a renda, não são os salários, não é o inventário. É a marca. Corta-se porque parece o corte mais indolor: no fim do mês a poupança aparece na folha de cálculo e nada de visível falta. É precisamente essa a armadilha. De todos os cortes ao alcance de quem gere uma empresa em incerteza económica, o da marca é o único cuja fatura não chega agora. Chega na recuperação, e chega com juros. Este artigo é sobre essa decisão, no contexto concreto de 2026, sobre o que a evidência de eficácia diz a quem a toma, e sobre onde essa evidência para.

O momento em que a pergunta se torna urgente

Ninguém corta a marca em abstrato. Corta-a quando o dinheiro aperta, e o dinheiro está a apertar. Na Previsão da Primavera de 2026, publicada a 21 de maio, a Comissão Europeia reviu em baixa o crescimento da economia portuguesa, para 1,7% este ano, e projeta a inflação ainda acima do conforto, em 3,0%. O relatório descreve uma sequência de choques no início do ano, tempestades severas em janeiro e fevereiro, uma subida acentuada dos preços da energia em março e abril, e uma estagnação preliminar da atividade no primeiro trimestre. É neste quadro, de crescimento mais fraco e custos ainda a pressionar, que a linha da marca regressa à mesa da administração com uma cruz ao lado.

E é uma pergunta legítima. Numa desaceleração, gerir a tesouraria com rigor não é uma opção, é uma obrigação. O que se propõe aqui não é gastar contra a corrente por fé. É perceber por que razão este corte específico se comporta de forma diferente de todos os outros, antes de o assinar.

Porque o corte da marca não é como os outros cortes

Cortar em despesas administrativas, em viagens ou em custos fixos é parar de pagar uma conta. O dinheiro que não sai não volta a pedir nada. Cortar na marca é outra coisa: é entregar uma posição. E numa desaceleração essa posição mede-se em termos relativos, não absolutos.

O conceito que organiza isto chama-se share of voice, a fatia do investimento publicitário de uma categoria que pertence a uma marca. Foi formalizado por John Philip Jones na Harvard Business Review em 1990: as marcas cuja share of voice excede a sua quota de mercado, o chamado excess share of voice, tendem a ganhar quota ao longo do tempo. A implicação numa crise é o ponto que muda tudo. Quando toda a categoria emudece ao mesmo tempo, quem mantém o investimento vê a sua share of voice subir sem gastar mais um euro, porque o denominador encolheu. Quem corta faz o inverso: desaparece do campo enquanto um concorrente que aguentou compra, com o mesmo orçamento, mais presença do que compraria em condições normais. O corte na marca não poupa uma conta. Cede terreno, e cede-o a quem ficou.

A prova: quem segura a voz compra a posição da retoma

Isto não é retórica de agência. É o achado mais consistente da literatura de eficácia publicitária sobre recessões. Em 2020, Robert Brittain e Peter Field reuniram-na num relatório para os mercados australiano e neozelandês, com Field a correr uma análise específica sobre o IPA Databank, o arquivo britânico de estudos de eficácia. Field isolou as campanhas que estiveram no mercado durante a recessão de 2008 e 2009 e comparou-as com as que correram dois anos antes ou dois anos depois. A conclusão é direta: a quota de mercado responde mais fortemente à share of voice numa recessão do que em tempos normais.

Em número, tomando por base 100 o efeito da mesma estratégia em tempo normal: as campanhas com excess share of voice acima de 8% durante a recessão produziram crescimento anualizado de quota com um índice de 167, ou seja, 67% mais eficazes. E o castigo por subinvestir agravou-se: as campanhas com excess share of voice de zero ou menos caíram para 46, menos de metade do efeito de tempos normais. No lucro o padrão repete-se, com um índice de 114 para quem investiu acima de 8% e de 43 para quem subinvestiu. A recessão amplifica os dois lados da balança: premeia quem mantém a voz e pune quem a cala, mais do que faria em condições normais.

Uma segunda linha de prova, mais antiga e de outra natureza, aponta na mesma direção com um dado que interessa a quem assina o cheque. A análise Malik PIMS estudou cerca de mil unidades de negócio em economias desenvolvidas, ao longo de contrações e das recuperações que se lhes seguiram. Nos primeiros dois anos de recuperação, as unidades que aumentaram share of voice durante a queda ganharam 1,7 pontos percentuais de quota, contra 0,6 das que cortaram. O retorno sobre o capital investido recuperou 4,3 pontos para quem aumentou, e recuou 0,8 para quem cortou.

E aqui está a honestidade que falta a quem só cita a metade boa: a mesma análise mostra que aumentar a share of voice durante a própria recessão tem um efeito ligeiramente negativo no retorno de curto prazo. Não é gratuito. Manter a marca numa crise é uma decisão de aceitar uma margem mais apertada agora para comprar uma posição de recuperação. O retorno está na retoma, não no trimestre em que se gasta. É exatamente por isto que o corte da marca cobra juros, e por que é o único que os cobra: a poupança lança-se hoje, a fatura, maior, lança-se depois.

A assimetria: recomprar quota custa mais do que segurá-la

A palavra decisiva é assimetria. A quota que se entrega num corte não fica à espera, neutra, para ser reavida quando a economia melhorar. A memória de marca que se deixa arrefecer, a presença que se apaga, o lugar que outro ocupa entretanto, tudo isso se recompra a preços de recuperação, mais caros do que os de manutenção. Susan Coghill, à data diretora de marketing da Tourism Australia, resumiu-o de uma forma que qualquer administrador reconhece: custa muito mais recuperar quota no fim de uma crise do que investir para se manter ativo durante ela. É o testemunho de uma gestora, não um número. O número é o fosso de recuperação que o PIMS e o IPA já mostraram.

Há uma terceira leitura que corrobora o padrão a partir de fora da publicidade, e vale pela escala. Em 2010, um estudo da Harvard Business Review, Roaring Out of Recession, de Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, examinou 4.700 empresas cotadas dos Estados Unidos ao longo de três recessões, entre 1980 e 1982, 1990 e 1991, e 2000 e 2002. Cerca de 80% levaram mais de três anos a recuperar as taxas de crescimento de vendas e lucro anteriores à crise. Apenas 9% prosperaram de facto, saindo a bater os rivais do sector em pelo menos 10% no crescimento de vendas e lucro. E os vencedores não foram os que cortaram mais fundo. Foram os que combinaram disciplina de custos com investimento seletivo nas áreas certas.

O que isto não prova

Nada disto prova que manter a marca vai dar mais dinheiro ao seu negócio concreto na próxima retoma. Quem lho garante está a vender-lhe certeza que a evidência não tem. As ressalvas, porque sem elas os números não valem nada.

O IPA Databank é feito de candidaturas auto-selecionadas aos prémios de eficácia, o melhor trabalho de grandes anunciantes, submetido pelas próprias agências. É indicativo, enviesado por seleção, e mede correlação, não uma experiência controlada em que a mesma empresa corta e mantém em paralelo. O PIMS é modelação sobre unidades de negócio em economias desenvolvidas, de contrações anteriores a 2000, e é também correlação. O estudo da Harvard é sobre estratégia empresarial no seu todo, disciplina de custos contra investimento seletivo, não sobre publicidade em particular. E a projeção da Comissão Europeia é isso mesmo, uma projeção revista, não um facto consumado.

Há ainda duas distinções que separam esta tese de uma palavra de ordem. Manter não é aumentar às cegas: segurar uma posição defensável não é despejar orçamento numa desaceleração sem uma tese que o justifique. E a share of voice destes estudos é a de grandes marcas com investimento publicitário mensurável, não a realidade de uma empresa com meios limitados e uma categoria estreita. O que a evidência oferece é um padrão, forte e repetido, não uma promessa. O retorno de um negócio concreto mede-se caso a caso.

Reenquadrar o corte: poupança na conta, custo no balanço

Visto pela folha de cálculo do trimestre, cortar a marca é uma poupança. Visto pela posição da empresa, é vender um ativo barato num mercado de compradores, para o recomprar caro quando a procura voltar. É a diferença entre o que aparece na demonstração de resultados deste mês e o que aparece no valor da empresa dois anos depois.

Por isso a formulação certa não é despesa contra despesa, é despesa contra ativo. A geração de procura de curto prazo é uma conta: paga-se, produz, e desaparece quando se deixa de pagar. A autoridade de marca é uma posição que, se for defensável e sustentada com método, vale mais amanhã do que custa hoje, e que a concorrência não iguala facilmente. David Aaker definiu, em 1991, o brand equity como o conjunto de ativos, e de passivos, ligados ao nome da marca, que acrescentam ou subtraem valor. Numa crise, o corte cego transforma o ativo em passivo: a marca que se apaga não fica em zero, subtrai, e a subtração cobra-se na recuperação.

Nada disto é um argumento para não cortar nada. É um argumento para saber o que se está a cortar. Nem todo o orçamento de marca é posição defensável. Parte dele é dispersão, presença espalhada sem tese, e essa corta-se sem custo nenhum. A diferença entre o corte que poupa e o corte que cobra juros não está no tamanho da tesoura. Está em saber, antes de a usar, qual das duas coisas se tem à frente. Na NP tratamos essa distinção como o que é, uma questão de ativo que se mede e se defende, não de estilo, e é o que o Método torna auditável, linha a linha do orçamento, em vez de opinável. Existimos para converter a perceção em ativo financeiro, e a hora de o provar é precisamente esta, quando entregar esse ativo parece a decisão mais segura e é a mais cara.

Fontes

Cada número deste artigo foi verificado na fonte primária ou na sua publicação de referência. O número macroeconómico foi ancorado na Comissão Europeia por ser a fonte primária que conseguimos ler diretamente. Onde a fonte não sustenta a leitura corrente, ou tem interesse no resultado, dizemo-lo no texto. É o mínimo que se pede a quem afirma que a marca se mede.

  1. Brittain, R. & Field, P. (2020), AUNZ Advertising Effectiveness Rules: Winning or Losing in a Recession, The Communications Council (análise de Peter Field sobre o IPA Databank e da Malik PIMS)
  2. Jones, J. P. (1990), 'Ad Spending: Maintaining Market Share', Harvard Business Review
  3. Gulati, R., Nohria, N. & Wohlgezogen, F. (2010), Roaring Out of Recession, Harvard Business Review, 88(3)
  4. Comissão Europeia (2026), Spring 2026 Economic Forecast: Portugal, DG ECFIN (21 de maio de 2026)
  5. Aaker, D. A. (1991), Managing Brand Equity, The Free Press