En una desaceleración, la primera línea del presupuesto en ser cuestionada es casi siempre la misma. No es la renta, no son los salarios, no es el inventario. Es la marca. Se recorta porque parece el recorte más indoloro: al final del mes el ahorro aparece en la hoja de cálculo y nada visible falta. Es precisamente esa la trampa. De todos los recortes al alcance de quien gestiona una empresa en incertidumbre económica, el de la marca es el único cuya factura no llega ahora. Llega en la recuperación, y llega con intereses. Este artículo es sobre esa decisión, en el contexto concreto de 2026, sobre lo que la evidencia de eficacia dice a quien la toma, y sobre dónde se detiene esa evidencia.

El momento en que la pregunta se vuelve urgente

Nadie recorta la marca en abstracto. La recorta cuando el dinero aprieta, y el dinero está apretando. En la Previsión de Primavera de 2026, publicada el 21 de mayo, la Comisión Europea revisó a la baja el crecimiento de la economía portuguesa, hasta un 1,7% este año, y proyecta la inflación aún por encima del confort, en un 3,0%. El informe describe una secuencia de choques al inicio del año, tormentas severas en enero y febrero, una subida acentuada de los precios de la energía en marzo y abril, y un estancamiento preliminar de la actividad en el primer trimestre. Es en este cuadro, de crecimiento más débil y costes aún presionando, que la línea de la marca regresa a la mesa de la dirección con una cruz al lado.

Y es una pregunta legítima. En una desaceleración, gestionar la tesorería con rigor no es una opción, es una obligación. Lo que se propone aquí no es gastar contra la corriente por fe. Es comprender por qué razón este recorte específico se comporta de forma diferente de todos los demás, antes de firmarlo.

Por qué el recorte de la marca no es como los demás recortes

Recortar en gastos administrativos, en viajes o en costes fijos es dejar de pagar una cuenta. El dinero que no sale no vuelve a pedir nada. Recortar en la marca es otra cosa: es entregar una posición. Y en una desaceleración esa posición se mide en términos relativos, no absolutos.

El concepto que organiza esto se llama share of voice, la porción de la inversión publicitaria de una categoría que pertenece a una marca. Fue formalizado por John Philip Jones en la Harvard Business Review en 1990: las marcas cuya share of voice excede su cuota de mercado, el llamado excess share of voice, tienden a ganar cuota a lo largo del tiempo. La implicación en una crisis es el punto que lo cambia todo. Cuando toda la categoría enmudece al mismo tiempo, quien mantiene la inversión ve su share of voice subir sin gastar un euro más, porque el denominador se encogió. Quien recorta hace lo inverso: desaparece del campo mientras un competidor que aguantó compra, con el mismo presupuesto, más presencia de la que compraría en condiciones normales. El recorte en la marca no ahorra una cuenta. Cede terreno, y se lo cede a quien se quedó.

La prueba: quien sostiene la voz compra la posición de la recuperación

Esto no es retórica de agencia. Es el hallazgo más consistente de la literatura de eficacia publicitaria sobre recesiones. En 2020, Robert Brittain y Peter Field la reunieron en un informe para los mercados australiano y neozelandés, con Field ejecutando un análisis específico sobre el IPA Databank, el archivo británico de estudios de eficacia. Field aisló las campañas que estuvieron en el mercado durante la recesión de 2008 y 2009 y las comparó con las que corrieron dos años antes o dos años después. La conclusión es directa: la cuota de mercado responde más fuertemente a la share of voice en una recesión que en tiempos normales.

En número, tomando por base 100 el efecto de la misma estrategia en tiempo normal: las campañas con excess share of voice por encima del 8% durante la recesión produjeron crecimiento anualizado de cuota con un índice de 167, es decir, un 67% más eficaces. Y el castigo por subinvertir se agravó: las campañas con excess share of voice de cero o menos cayeron a 46, menos de la mitad del efecto de tiempos normales. En el beneficio el patrón se repite, con un índice de 114 para quien invirtió por encima del 8% y de 43 para quien subinvirtió. La recesión amplifica los dos lados de la balanza: premia a quien mantiene la voz y castiga a quien la calla, más de lo que lo haría en condiciones normales.

Una segunda línea de prueba, más antigua y de otra naturaleza, apunta en la misma dirección con un dato que le interesa a quien firma el cheque. El análisis Malik PIMS estudió cerca de mil unidades de negocio en economías desarrolladas, a lo largo de contracciones y de las recuperaciones que las siguieron. En los primeros dos años de recuperación, las unidades que aumentaron share of voice durante la caída ganaron 1,7 puntos porcentuales de cuota, contra 0,6 de las que recortaron. El retorno sobre el capital invertido recuperó 4,3 puntos para quien aumentó, y retrocedió 0,8 para quien recortó.

Y aquí está la honestidad que le falta a quien solo cita la mitad buena: el mismo análisis muestra que aumentar la share of voice durante la propia recesión tiene un efecto ligeramente negativo en el retorno de corto plazo. No es gratuito. Mantener la marca en una crisis es una decisión de aceptar un margen más apretado ahora para comprar una posición de recuperación. El retorno está en la recuperación, no en el trimestre en que se gasta. Es exactamente por esto que el recorte de la marca cobra intereses, y por qué es el único que los cobra: el ahorro se registra hoy, la factura, mayor, se registra después.

La asimetría: recomprar cuota cuesta más que sostenerla

La palabra decisiva es asimetría. La cuota que se entrega en un recorte no queda a la espera, neutra, para ser recuperada cuando la economía mejore. La memoria de marca que se deja enfriar, la presencia que se apaga, el lugar que otro ocupa mientras tanto, todo eso se recompra a precios de recuperación, más caros que los de mantenimiento. Susan Coghill, a la fecha directora de marketing de Tourism Australia, lo resumió de una forma que cualquier administrador reconoce: cuesta mucho más recuperar cuota al final de una crisis que invertir para mantenerse activo durante ella. Es el testimonio de una gestora, no un número. El número es el foso de recuperación que el PIMS y el IPA ya mostraron.

Hay una tercera lectura que corrobora el patrón desde fuera de la publicidad, y vale por la escala. En 2010, un estudio de la Harvard Business Review, Roaring Out of Recession, de Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen, examinó 4.700 empresas cotizadas de los Estados Unidos a lo largo de tres recesiones, entre 1980 y 1982, 1990 y 1991, y 2000 y 2002. Cerca de un 80% tardaron más de tres años en recuperar las tasas de crecimiento de ventas y beneficio anteriores a la crisis. Solo un 9% prosperó de hecho, saliendo a batir a los rivales del sector en al menos un 10% en el crecimiento de ventas y beneficio. Y los vencedores no fueron los que recortaron más hondo. Fueron los que combinaron disciplina de costes con inversión selectiva en las áreas correctas.

Lo que esto no prueba

Nada de esto prueba que mantener la marca vaya a dar más dinero a su negocio concreto en la próxima recuperación. Quien se lo garantiza está vendiéndole certeza que la evidencia no tiene. Las salvedades, porque sin ellas los números no valen nada.

El IPA Databank está hecho de candidaturas autoseleccionadas a los premios de eficacia, el mejor trabajo de grandes anunciantes, presentado por las propias agencias. Es indicativo, sesgado por selección, y mide correlación, no un experimento controlado en el que la misma empresa recorta y mantiene en paralelo. El PIMS es modelización sobre unidades de negocio en economías desarrolladas, de contracciones anteriores a 2000, y es también correlación. El estudio de Harvard es sobre estrategia empresarial en su conjunto, disciplina de costes contra inversión selectiva, no sobre publicidad en particular. Y la proyección de la Comisión Europea es eso mismo, una proyección revisada, no un hecho consumado.

Hay además dos distinciones que separan esta tesis de una consigna. Mantener no es aumentar a ciegas: sostener una posición defendible no es volcar presupuesto en una desaceleración sin una tesis que lo justifique. Y la share of voice de estos estudios es la de grandes marcas con inversión publicitaria medible, no la realidad de una empresa con medios limitados y una categoría estrecha. Lo que la evidencia ofrece es un patrón, fuerte y repetido, no una promesa. El retorno de un negocio concreto se mide caso a caso.

Reencuadrar el recorte: ahorro en la cuenta, coste en el balance

Visto por la hoja de cálculo del trimestre, recortar la marca es un ahorro. Visto por la posición de la empresa, es vender un activo barato en un mercado de compradores, para recomprarlo caro cuando la demanda vuelva. Es la diferencia entre lo que aparece en la cuenta de resultados de este mes y lo que aparece en el valor de la empresa dos años después.

Por eso la formulación correcta no es gasto contra gasto, es gasto contra activo. La generación de demanda de corto plazo es una cuenta: se paga, produce, y desaparece cuando se deja de pagar. La autoridad de marca es una posición que, si es defendible y sostenida con método, vale más mañana de lo que cuesta hoy, y que la competencia no iguala fácilmente. David Aaker definió, en 1991, el brand equity como el conjunto de activos, y de pasivos, ligados al nombre de la marca, que añaden o restan valor. En una crisis, el recorte ciego transforma el activo en pasivo: la marca que se apaga no queda en cero, resta, y la resta se cobra en la recuperación.

Nada de esto es un argumento para no recortar nada. Es un argumento para saber lo que se está recortando. No todo el presupuesto de marca es posición defendible. Parte de él es dispersión, presencia esparcida sin tesis, y esa se recorta sin coste alguno. La diferencia entre el recorte que ahorra y el recorte que cobra intereses no está en el tamaño de la tijera. Está en saber, antes de usarla, cuál de las dos cosas se tiene delante. En la NP tratamos esa distinción como lo que es, una cuestión de activo que se mide y se defiende, no de estilo, y es lo que el Método vuelve auditable, línea a línea del presupuesto, en vez de opinable. Existimos para convertir la percepción en activo financiero, y la hora de probarlo es precisamente esta, cuando entregar ese activo parece la decisión más segura y es la más cara.

Fuentes

Cada número de este artículo ha sido verificado en la fuente primaria o en su publicación de referencia. El número macroeconómico fue anclado en la Comisión Europea por ser la fuente primaria que conseguimos leer directamente. Donde la fuente no sustenta la lectura corriente, o tiene interés en el resultado, lo decimos en el texto. Es lo mínimo que se le pide a quien afirma que la marca se mide.

  1. Brittain, R. & Field, P. (2020), AUNZ Advertising Effectiveness Rules: Winning or Losing in a Recession, The Communications Council (análisis de Peter Field sobre el IPA Databank y de la Malik PIMS)
  2. Jones, J. P. (1990), 'Ad Spending: Maintaining Market Share', Harvard Business Review
  3. Gulati, R., Nohria, N. & Wohlgezogen, F. (2010), Roaring Out of Recession, Harvard Business Review, 88(3)
  4. Comisión Europea (2026), Spring 2026 Economic Forecast: Portugal, DG ECFIN (21 de mayo de 2026)
  5. Aaker, D. A. (1991), Managing Brand Equity, The Free Press